бизнес

В данной статье речь пойдет о модели бизнеса, характерной для каждого стартапа, состоящей из 6 различных этапов:

Этап I: Начало бизнеса (компании)

На данном этапе основными проблемами являются:

1.Формулирование цели и направления деятельности бизнеса;

2. Прогнозирование эффективности факторов производства для получения подходящего продукта;

3. Вывод продуктов на рынок;

4. Сформулировать достаточную клиентскую базу.

Все эти элементы считаются основополагающими условиями для создания жизнеспособного бизнеса.

На данном этапе организация компании проста, предприниматель непосредственно осуществляет полный контроль над бизнесом, и стратегия компании направлена на проникновение на рынок.

Если достаточное количество клиентов не привлечено или нет успешного запуска продуктов и если у предпринимателя нет дополнительных ресурсов, ему придется ликвидировать компанию.

На данном этапе деятельности нужно обратить внимание на:

  • Поиск источников капитала;
  • Выбор сайта и упаковку бизнеса в целом;
  • Организационно-техническое и физическое устройство компании;
  • Проектирование организации и наем персонала.

Предприниматель должен решить, останется ли фирма небольшой и со стабильной прибылью или выберет рост бизнеса.

Этап II. Выживание

Достигнув этой стадии, компания сможет работать, и бизнес будет потенциально жизнеспособным. Ключевой вопрос выживания касается взаимосвязи между доходами и расходами.

Компания должна получать достаточный доход, чтобы обеспечить ресурсы, необходимые для возобновления производственного цикла, и финансировать рост до размеров, требуемых рыночными возможностями.

Организация по-прежнему проста, в компании небольшое количество сотрудников, а планирование ограничено размером квитанций. Основной целью компании является выживание. Предприниматель — все еще человек, который управляет компанией.

Этап III. консолидация

На этом этапе предприниматель должен выбрать один из двух вариантов:

  1. Закрепление достигнутых достижений и подготовка роста к следующему этапу;
  2. Закрепление достижений, обеспечивающих стабильность и прибыльность компании.

Укрепление и подготовка компании

В этой альтернативе предприниматель консолидирует предприятие, сохраняя контроль над операциями и одновременно подготавливая процесс роста. Денежный поток положительный, а прибыль реинвестируется. В дополнение к своим собственным ресурсам, это привлекает привлеченные ресурсы, компания начинает пользоваться большей доступностью на кредитном рынке. Существуют условия для развития некоторых продуктов и услуг и расширения рыночной активности, что предвосхищает процесс роста на следующем этапе.

Консолидация — обслуживание.

Компания достигла определенного размера и хорошей жизненной позиции, чтобы получать прибыль. На этой стадии он может оставаться в течение длительного времени, если условия окружающей среды не угрожают его нынешнему положению и не вынуждают его переходить на другую стадию.

Если компания растет достаточно масштабно в организационном плане, можно нанять профессиональных менеджеров, которые принимают участие в задачах предпринимателя. Стратегия компании относится к консолидации и поддержанию компании. Бывает, что рост невозможен, поскольку рынок не ограничен (например, существует нишевый рынок с небольшим потенциалом роста).

Этап IV. Рост (расширение)

На данном этапе ключевые вопросы связаны с вопросами:

«Как быстро процесс роста предназначен для постоянного контроля над ним?» И «Как финансировать этот процесс?».

Основными проблемами предпринимателя являются:

  • Повышение управленческой эффективности предпринимателя и улучшение структуры компании, так как бизнес быстро растет и становится все более сложным;
  • Обеспечение денежного потока, который должен поддерживать процесс разработки, что подразумевает увеличение потребностей в ресурсах;

Нанимать компетентных менеджеров для обеспечения роста все более труднее, по причине сложной внутренней и внешней среды, и поскольку компания стремится расти все больше и больше;

Сосредоточение внимания руководства компании на внешних факторах (на конкуренции, на возможностях увеличения продаж и на дифференциации продуктов).

В этих условиях все больший упор должен делаться на потребности клиентов, приспосабливая производство к их потребностям.

Основной причиной неудачи является попытка увеличить производство слишком быстро вместе с недостаточными финансовыми ресурсами. По этой причине предприниматель может прибегнуть к возвращению на третий этап, а если проблемы более серьезные, на втором этапе, или он может даже закончить работу компании. На этом этапе развития бизнеса многие предприниматели продают свой бизнес по высокой цене.

Этап V. Зрелость.

Если компания успешно прошла фазу роста, существует стадия, на которой усиливается конкуренция, появляются новые аналогичные продукты, и в результате потребители теряют интерес к продуктам и услугам компании.

Продажи находятся в состоянии стагнации, и предприниматель должен тщательно проанализировать будущее своей компании, так как этап зрелости может привести к упадку и провалу компании, а инновации становятся решающим фактором для будущего успеха компании.

Предполагается, что стадия зрелости может длиться 10-20 лет со значительными различиями между отраслями деятельности. На стадии зрелости предприниматель больше не доминирует в компании, осуществляя переход от предпринимательского к профессиональному управлению (наем профессиональных менеджеров).

Наиболее важные вопросы:

  • закрепление достижений, полученных в процессе роста;
  • сохранение полученных преимуществ (гибкость, креативность, качество продукции, престиж компании, дух предпринимательства);
  • устранение несоответствий, вызванных процессом роста;
  • широкое использование современных методов управления (коллективное управление, диагностика, делегирование и децентрализация управления) и стилей руководства, подходящих для людей и ситуаций;
  • обеспечение положительного денежного потока и прибыльности, которая удовлетворит акционеров.

Этап VI. Инновация или упадок

В отличие от классической концепции, касающейся жизненного цикла предприятия, компании также могут расти на стадии зрелости. Это компании, которые внедряют новые продукты и услуги, создавая новый рынок и новых клиентов.

Некоторые сильные компании покупают инновационные предприятия, чтобы избежать спада. Другие делают свои собственные инновации в соответствии с потребностями рынка. Фирмы, которые не занимаются инновациями, обречены на провал. Модель открытого роста — это не универсально приемлемый метод, а лишь инструмент, который может помочь разработать методы роста на разных этапах. Создание моделей устойчивого роста — сложная задача для руководства компании. Эти модели могут различаться в зависимости от размера и структуры компании, сферы деятельности, целей компании и потенциала роста и стиля управления, которые они практикуют.

0 0 голос
Рейтинг статьи
Подписаться
Уведомить о
guest
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Translate »